Nuova economia e scelte strategiche

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L’economia mondiale, in questo inizio del XXI secolo, sta assumendo connotazioni sempre più dissimili al paradigma proprio del ‘900. Molti teorici, studiosi, economisti sono concordi nell’affermare che siamo in una nuova economia denominata net-economy, globalizzazione, localizzazione mondiale. Stiamo assistendo ad una sorta di istituzionalizzazione del mercato mondiale, ad ondate di trasformazione socio-culturali. All’interno dei mercati sempre più globalizzati e service oriented, le imprese lottano per sopravvivere. Il background in cui le imprese svolgono la loro attività, infatti, è un contesto notoriamente complesso e oscuro, caratterizzato da un forte incremento della pressione concorrenziale (l’aumento della forza concorrenziale spinge verso esiti di ipercompetizione) e da un progressivo affievolimento dei confini settoriali, i quali diventano sempre più permeabili e tendono a confluire verso una sorta di unico, generale settore. Di pari passo, ma con verso opposto, l’analisi concorrenziale assume una sempre maggiore criticità nella determinazione delle scelte strategico-competitive da attuare, con una sostanziale disparità del breve termine sulle scelte di medio-lungo termine. L’imprenditore e il management sono dunque influenzati dal livello di complessità e di turbolenza dell’intero contesto di riferimento, il quale, a sua volta, riflette il processo di radicale modificazione del contesto concorrenziale tipico dei mercati odierni.

MANAGEMENT E RISORSE UMANE
La produzione industriale world class non è più statica, ma in costante evoluzione, dinamica e creativa; la differenza tra uno stabilimento di alto livello e uno mediocre non sta nella tecnologia, ma nel management e nelle risorse umane. Le macchine svolgono il lavoro di routine mentre le persone controllano e migliorano i processi di gestione della conoscenza. Tutto questo significa gestione delle risorse: è necessario qualificare le persone a usare le informazioni e a prendere decisioni. Diviene sempre più importante, in termini di sopravvivenza sul mercato, perseguire l’eccellenza in tutti i processi aziendali, in modo tale da poter superare i diretti concorrenti. Perseguire l’eccellenza significa accettare l’idea che, per competere con successo, un sistema di gestione per la qualità è necessario ma non sufficiente.

COME AFFRONTARE LA NET-ECONOMY
Occorre combinare costantemente le azioni di miglioramento dei processi con l’innovazione di prodotti/servizi/processi, sfruttando al meglio le soluzioni tecnologiche e manageriali emergenti. Nei numerosi settori in cui si esplicano i business delle organizzazioni pubbliche e private, nelle piccole realtà come nelle maggiori aziende, il modo migliore per ottenere un vantaggio competitivo, più o meno durevole, a lungo termine è porsi dinnanzi a due possibili strategie: orientarsi verso la customer satisfaction, massimizzando il valore atteso offrendo al proprio target un servizio e/o una qualità migliori rispetto ai concorrenti diretti, innovare costantemente mediante breakthrough strategico radicale o miglioramenti incrementali nel tempo. Da una recente indagine risulta che in Italia le imprese si dichiarano nel 64% dei casi customer oriented.
La soddisfazione del consumatore è la reazione emozionale che lascia una traccia nel ricordo e che fa parlare bene o male del prodotto. Un cliente è soddisfatto quando il valore percepito dello scambio realizzato con l’azienda offerente è superiore al valore atteso. Il valore è dato dall’importanza dei benefici ricevuti nello scambio e il costo sostenuto per realizzare lo scambio stesso.
Si ha quindi soddisfazione quando la qualità percepita è maggiore della qualità attesa.

Di Carmelo Frascati

 

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